Resumen de "Switch: como cambiar las cosas cuando cambiar es difícil"

Tres sorpresas sobre el cambio

Introducción

Lo que parece un problema de la gente es a menudo un problema de situación.

Todo esfuerzo de cambio tiene algo en común: para que cualquier cosa cambie, alguien tiene que empezar a actuar de manera diferente. En última instancia, todos los esfuerzos de cambio se reducen a la misma misión: ¿puedes hacer que la gente empiece a comportarse de una manera nueva?

Los cambios correctos comparten un patrón común. Requieren que el líder del cambio haga tres cosas a la vez. Para cambiar el comportamiento de alguien, tienes que cambiar la situación de esa persona. Para que el comportamiento de un individuo cambie, tienes que influir no sólo en su entorno, sino en sus corazones y mentes. Los problemas son que el corazón y la mente a menudo no están de acuerdo.

El elefante: nuestro lado emocional

El jinete: nuestro lado racional

El jinete controla al elefante y parece ser el líder. Pero el jinete es pequeño se compara con el elefante que en cualquier momento puede no estar de acuerdo e ir por otro camino.

Si quieres cambiar las cosas, tienes que apelar tanto al jinete como al elefante. El jinete proporciona la planificación y la dirección, y el elefante proporciona la energía.

El autocontrol es un recurso agotable. Es como hacer prensas en el gimnasio. Gran parte de nuestro comportamiento diario es más automático que supervisado, y eso es bueno porque el comportamiento supervisado es difícil. Se está agotando.

Cuando las personas tratan de cambiar las cosas por lo general están jugando con comportamientos que se han convertido en automáticos, y cambiar esos comportamientos requiere una supervisión cuidadosa por parte del jinete. Cuanto mayor sea el cambio que está sugiriendo, más debilitará el autocontrol de la gente. Están agotando precisamente los músculos mentales necesarios para hacer un gran cambio.

El cambio es difícil porque la gente se desgasta. Lo que parece pereza es a menudo agotamiento.

Si llegas al jinete de alguien pero no a su elefante, tendrán dirección sin motivación. Una vez que te rompes a través de sentir que las cosas cambian.

Lo que parece resistencia es a menudo una falta de claridad.

Si no quieres que la gente cambie, no les pides que actúen más saludablemente. Dices, "la próxima vez que estés en el pasillo lechero de la tienda de comestibles, busca una jarra de 1% de leche en lugar de leche entera".

El marco básico de tres partes de comportamiento cambiante:

Dirige al jinete. Proporcione una dirección nítida.

Motiva al elefante. El jinete no puede abrirse camino por la fuerza por mucho tiempo. Involucra el lado emocional de la gente para conseguir su cooperativa de elefantes.

Da forma al trazado. Lo que parece un problema de la gente es a menudo un problema de situación. Llamamos a la situación Path, y debemos dar forma a la ruta para facilitar el cambio.

Dirigir al jinete

Parte 1

Encuentra los puntos brillantes

Secuencia de comandos de los movimientos críticos

Punto al destino

Encuentra los puntos brillantes

Capítulo 1

Puntos brillantes: esfuerzos exitosos que vale la pena emular.

Los puntos brillantes resuelven el problema de "no inventado aquí". Algunas personas tienen una respuesta escéptica a las soluciones importadas.

En tiempos difíciles, el piloto ve problemas en todas partes y la parálisis de análisis a menudo se activa. Es por eso que avanzar en el cambio; necesitas maneras de dirigir al jinete. Muéstrale adónde ir, cómo actuar, qué destino perseguir. Y es por eso que los puntos brillantes son tan esenciales porque son su mejor esperanza para dirigir al jinete cuando usted está tratando de lograr el cambio.

Los terapeutas centrados en la solución aprenden a enfocar a sus pacientes en los primeros indicios del milagro, cuál es la primera señal pequeña que verías que te haría pensar que el problema se había ido, porque quieren evitar respuestas que son demasiado grandes e inalcanzables. Una vez que han ayudado a los pacientes a identificar signos específicos y vívidos de progreso, pivotan hacia una segunda pregunta, la pregunta de excepción: ¿cuándo fue la última vez que vio un poco del milagro, incluso sólo por un corto tiempo? Lo que el terapeuta está tratando de mostrar sutilmente es que el cliente es capaz de resolver su propio problema.

Hay algunos momentos en la vida de un alcohólico cuando está sobrio a pesar de los antojos. Esos puntos brillantes son de oro para ser extraídos. Si estás tratando de cambiar las cosas, habrá puntos brillantes en tu campo de visión, y si aprendes a reconocerlas y entenderlas, resolverás uno de los misterios fundamentales del cambio: ¿qué, exactamente, se debe hacer de manera diferente?

La filosofía del punto brillante: ¿qué está funcionando y cómo podemos hacer más de ella? Por lo general, nos preguntamos "¿qué está roto y cómo se puede arreglar?", pero eso está mal.

Los grandes problemas rara vez se resuelven con grandes soluciones. En su lugar, la mayoría de las veces se resuelven mediante una secuencia de pequeñas soluciones.

Cuando el jinete analiza el problema, busca una solución que se ajuste a la escala del misma. Si el jinete encuentra un agujero, quiere llenarlo, y si tiene un agujero redondo con un diámetro de 24 pulgadas, va a ir a buscar una clavija de 24 pulgadas. Pero ese modelo mental está mal.

Secuencia de comandos de los movimientos críticos

Capítulo 2

Parálisis de decisiones: más opciones, incluso buenas, pueden congelarnos y hacer que retrocedamos al plan predeterminado. El comportamiento no es racional, pero es humano.

Barry Schwartz: la elección ya no libera, debilita.

El cambio trae nuevas opciones que crean incertidumbre. No son sólo las opciones que producen parálisis de decisiones, como elegir una rosquilla de 100 sabores. La ambiguidad también lo hace. En tiempos de cambio, es posible que no sepa qué opciones están disponibles. Y esta incertidumbre conduce a una parálisis de decisiones tan seguramente como una mesa con 24 atascos.

La parálisis de decisiones puede ser mortal para el cambio porque el camino más familiar es siempre el status quo.

La ambiguidad es el enemigo. Cualquier cambio exitoso requiere una traducción de objetivos ambiguos en comportamiento concreto. En otras palabras, debe crear scripts de los movimientos críticos.

Para provocar un movimiento en una nueva dirección, debe proporcionar una guía nítida. Es por eso que el scripting es importante: tienes que pensar en el comportamiento específico que querrías ver en un momento difícil.

No se puede escribir cada movimiento – que sería como tratar de prever el decimoséptimo movimiento en un juego de ajedrez. Lo que cuenta son los movimientos críticos.

Si usted está liderando un esfuerzo de cambio, usted necesita eliminar la ambiguedad de su visión del cambio. Esto significa que usted tendrá que entender cómo escribir los movimientos críticos, para traducir las aspiraciones en acciones.

Hasta que pueda bajar de una idea de cambio a un comportamiento específico, no está listo para liderar un interruptor. Para crear un movimiento, tienes que ser específico y concreto.

Punto al destino

Capítulo 3

Postal de destino: Al crear el cambio nos interesan los objetivos que están cerca, que se pueden abordar en cuestión de meses, no de años. Queremos lo que podríamos llamar una postal de destino – una imagen vívida del futuro a corto plazo que muestra lo que podría ser posible. Hemos visto la importancia de perseguir puntos brillantes, y hemos discutido formas de instruir al jinete cómo comportarse, pero no hemos respondido a la pregunta muy básica: ¿hacia dónde nos dirigimos al final? ¿Cuál es el destino?

Cuando describes un destino atractivo, estás ayudando a corregir las grandes debilidades de un jinete: la tendencia a perderse en el análisis.

Cuando apuntas a un destino atractivo, el jinete comienza a aplicar sus puntos fuertes para averiguar cómo llegar allí.

Objetivos inteligentes : objetivos específicos, medibles, procesables, relevantes y oportunos. EX: mi campaña de marketing generará 4500 clientes potenciales de ventas calificados para el grupo de ventas al final del tercer trimestre.

Los objetivos inteligentes  son mejores para situaciones de estado estable que para situaciones de cambio porque los supuestos subyacentes son que los objetivos valen la pena. Al buscar objetivos que lleguen al elefante, que golpeen a las personas en el intestino, no se puede financiar con objetivos SMART.

En la década de 1980, un estudio importante de los esfuerzos de cambio corporativo encontró que las metas financieras inspiraron un cambio exitoso menos bien que los objetivos más emocionales, como el objetivo de proporcionar un mejor servicio a los clientes o hacer productos más útiles. Las visiones efectivas expresan valores que permiten a los empleados identificarse con la organización.

Las postales de destino hacen doble deber; muestran al jinete hacia dónde te diriges, y le muestran al elefante por qué el viaje vale la pena.

Tienes que hacer una copia de seguridad de la postal del destino del tour con un buen guión. Es una receta para el éxito.

Cuando estés al principio, no te obsesiones con el medio, porque el medio se verá diferente una vez que llegues allí. Sólo busca un comienzo fuerte y un final fuerte y muévete.

Un plan de juego para atraer al jinete:

1. Siga los puntos brillantes. A medida que analiza la situación, está seguro de encontrar algunas cosas que están funcionando mejor que otras. No te obsesiones con los fracasos. En su lugar, investigue y clone los éxitos.

2. Dar dirección al jinete – tanto un inicio y un final. Envíale una postal de destino ("¡pronto serás un estudiante de tercer grado!") y haz un guión de sus movimientos críticos ("comprar 1% de leche").

Motivar al elefante

Parte 2

Encuentra la sensación

Reducir el cambio

Haz crecer a tu gente

Encuentra la sensación

Capítulo 4

El núcleo del asunto siempre se trata de cambiar el comportamiento de las personas, y el cambio de comportamiento ocurre en situaciones altamente exitosas principalmente hablando de los sentimientos de las personas. En los esfuerzos de cambio altamente exitosos, las personas encuentran maneras de ayudar a otros a ver los problemas o soluciones de maneras que influyen en las emociones, no solo en el pensamiento.

En casi todos los esfuerzos de cambio exitosos, la secuencia del cambio no es analizar-pensar-cambiar, sino más bien ver-sentir-cambiar. Se le presenta evidencia que le hace sentir algo.

El cambio es difícil porque las personas son reacias a alterar los hábitos que han tenido éxito en el pasado. Si es necesario, necesitamos crear una crisis para convencer a la gente de que se enfrentan a una catástrofe y no tienen más remedio que moverse.

Reducir el cambio

Capítulo 5

A la gente le resulta más motivador estar parcialmente terminada con un viaje más largo que estar en la puerta de salida de una más corta.

Una manera de motivar la acción es hacer que las personas se sientan como ya están más cerca del final de lo que podrían haber pensado.

La sensación de progreso es crítica porque el elefante en nosotros es fácilmente desmoralizado.

Si estás liderando un esfuerzo de cambio, será mejor que empieces a buscar esos dos primeros sellos para poner en la tarjeta de tus equipos. En lugar de centrarse únicamente en lo nuevo y diferente sobre el cambio por venir, haga un esfuerzo para recordar a la gente lo que ya ha sido conquistado.

Si quieres que un elefante reacio se mueva, necesitas reducir el cambio.

El sombrero de elefante haciendo la cosa sin pago inmediato. Para conseguir el elefante de su duff, tienes que asegurarle que la tarea no será tan mala.

Una manera de reducir el cambio es limitar la inversión que está pidiendo: solo 5 minutos de limpieza de la casa, solo una pequeña deuda. Otra forma de reducir el cambio es pensar en pequeñas victorias, hitos que están al alcance de la mano.

Cuando diseñas éxitos tempranos, lo que estás haciendo es la esperanza de ingeniería. La esperanza es preciosa para un esfuerzo de cambio. Una vez que las personas están en el camino y progresando, es importante hacer visibles sus avances.

El entrenador de UCLA John Wooden: "Cuando mejoras poco cada día, eventualmente ocurren cosas grandes. No busques la mejora rápida y grande. Busque la pequeña mejora un día a la vez. Esa es la única manera en que sucede, y cuando sucede, dura"

El psicólogo Karl Weick: "Una pequeña victoria reduce la importancia (esto no es gran cosa), reduce las demandas (eso es todo lo que hay que hacer) y eleva los niveles de habilidad percibidos (puedo hacer al menos eso). Estos tres factores tenderán a hacer que el cambio sea más fácil y más autosostenible".

Desea seleccionar pequeñas victorias que tengan 2 rasgos:

1. Son significativos

2. Están al alcance inmediato

Los grandes cambios provienen de una sucesión de pequeños cambios. Está bien si los primeros cambios parecen casi triviales. El desafío es hacer que el elefante se mueva, incluso si el movimiento es lento al principio.

Haz crecer a tu gente

Capítulo 6

Cuando las personas toman decisiones, tienden a confiar en uno de los dos modelos básicos de toma de decisiones: el modelo de consecuencias o el modelo de identidad.

El Modelo de Consecuencias: asume que cuando tenemos una decisión que tomar, sopesamos los costos y beneficios de nuestras opciones y tomamos la decisión que maximiza nuestra satisfacción.

El Modelo de Identidad: En el modelo de identidad de la toma de decisiones, esencialmente nos hacemos tres preguntas cuando tenemos que tomar una decisión:

1. ¿Quién soy yo?

2. ¿Qué tipo de situación es ésta?

3. ¿Qué haría alguien como yo en esta situación?

No nacemos sólo con una identidad; adoptamos identidades a lo largo de nuestras vidas. Así que la pregunta es: ¿cómo puedes hacerte cambiar una cuestión de identidad en lugar de una cuestión de consecuencias?

La gente es receptiva al desarrollo de nuevas identidades; identidades crecen desde pequeños comienzos. Una vez que empieces a verte a ti mismo como un ciudadano preocupado, querrás seguir actuando como tal.

El elefante odia fracasar. ¿Cómo mantienes al elefante motivado cuando se enfrenta a un camino largo y difícil? Es necesario crear la expectativa de fracaso , no el fracaso de la misión en sí, pero el fracaso en el camino.

Las personas con una mentalidad de crecimiento (aquellas que se estiran, se arriesgan, aceptan comentarios y toman la visión a largo plazo) no pueden evitar progresar en sus vidas y carreras.

Los empresarios piensan en dos etapas: planeas y luego ejecutas. No hay etapa de aprendizaje o etapa de práctica en el medio. Pero para crear y sostener el cambio es necesario actuar más como un entrenador y menos como un anotador.

El cambio real, el que se pega, a menudo es tres pasos hacia adelante y dos pasos hacia atrás. Si el error es una parte necesaria del cambio, entonces la forma en que las personas entienden el fracaso es crítica.

La paradoja de la mentalidad de crecimiento: aunque la mentalidad de crecimiento parece llamar la atención sobre el fracaso y animarnos a buscar el fracaso, es inquebrantablemente optimista. "Lucharemos, fracasaremos, seremos derribados, pero a lo largo de todo, mejoraremos y lo lograremos al final".

Las personas sólo se preservarán si perciben caer como un aprendizaje en lugar de como un fracaso.

Cambio de expectativas: si los estudiantes hacen un trabajo deficiente, el maestro podría decir "todavía no". Eso le da a los estudiantes la mentalidad: mi maestro piensa que puedo hacerlo mejor.

Mientras que el jinete necesita dirección, el elefante necesita motivación. La motivación viene del sentimiento: el conocimiento no es suficiente para motivar el cambio. Pero la motivación también viene de la confianza. El elefante tiene que creer que es capaz de conquistar el cambio. Y hay dos rutas para construir la confianza de la gente para que se sientan grandes en relación con su desafío. Puedes reducir el cambio o hacer crecer a tu gente, o ambas cosas.

Dar forma al trazado

Parte 3

Ajustar el entorno

Construir hábitos

Rally de la manada

Mantenga el interruptor en marcha

Ajustar el entorno

Capítulo 7

Lo que parece un problema de persona es a menudo un problema de situación.

El psicólogo de Stanford Lee Ross: La gente tiene una tendencia sistemática a ignorar las fuerzas situacionales que dan forma al comportamiento de otras personas. Llamó a esta tendencia profundamente arraigada el "error de atribución fundamental".

Error de atribución fundamental: el error radica en nuestra inclinación a atribuir el comportamiento de las personas a la forma en que son en lugar de a la situación en la que se encuentran.

Si quieres que las personas cambien, puedes proporcionar una dirección clara (rider) o aumentar su motivación y determinación (elefante). Alternativamente, usted puede simplemente hacer el viaje más fácil. Crea una pendiente cuesta abajo empinada y dales un empujón – puedes dar forma al camino. Si cambia la ruta de acceso, cambiará el comportamiento.

Ajustar el entorno consiste en hacer que el comportamiento correcto sea un poco más fácil y el comportamiento incorrecto sea un poco más difícil.

Lo que parece un problema de caracteres a menudo se puede corregir cuando se cambia el entorno. Los simples ajustes del camino pueden conducir a cambios dramáticos en el comportamiento.

Construir hábitos

Capítulo 8

Las personas son increíblemente sensibles al medio ambiente y a la cultura – a las normas y expectativas de las comunidades en las que se encuentran. porque instintivamente tratamos de encajar con nuestro grupo de compañeros, el comportamiento es contagioso.

Una de las formas sutiles en que nuestro entorno actúa sobre nosotros es reforzando nuestros hábitos. Los hábitos son importantes porque son piloto automático conductual. Permiten que ocurra un montón de buen comportamiento sin que el jinete se encarga. El autocontrol del piloto es agotable, por lo que es una gran ventaja si algunas cosas positivas pueden suceder "gratis" en piloto automático.

Activadores de acción:

Eficaz en la acción motivadora.

Los desencadenantes de la acción no te harán hacer algo que realmente no quieres hacer. El valor de los desencadenadores de acción reside en el hecho de que estamos precargando una decisión.

Al precargar la decisión, preservamos el autocontrol del piloto.

Cuando las personas deciden previamente, pasan el control de su entorno al medio ambiente.

Los desencadenantes de la acción protegen los objetivos de distracciones tentadoras, malos hábitos o metas de competencia.

el desencadenante de la acción debe ser lo suficientemente específico y visible como para interrumpir la corriente normal de conciencia de las personas.

Los desencadenadores de acción configuran hábitos instantáneos: piloto automático de comportamiento.

Un estudio que analizó a 8155 participantes encontró que la persona típica que estableció un desencadenador de acción lo hizo mejor que el 74% de las personas en la misma tarea que no estableció una.

¿Cómo puedes crear un hábito que apoye el cambio que estás tratando de hacer? Sólo hay dos cosas en las que pensar:

El hábito necesita avanzar en la misión

El hábito debe ser relativamente fácil de abrazar.

Un buen líder de cambio nunca piensa "¿por qué estas personas están actuando tan mal? Deben ser malas personas". Un líder del cambio piensa: "¿Cómo puedo establecer una situación que saque a relucir lo bueno de estas personas?"

Rally de la manada

Capítulo 9

En situaciones ambiguas, todos buscamos a los demás indicaciones sobre cómo comportarse.

Estás haciendo cosas porque ves a tus compañeros haciéndolos. El comportamiento es contagioso.

Si quieres cambiar las cosas, tienes que prestar atención a las señales sociales, ya que pueden garantizar un esfuerzo de cambio o condenarlo. Cuando estás guiando a un elefante por un camino desconocido, lo más probable es que vaya a seguir a la manada. El elefante constantemente mira a la manada en busca de indicaciones sobre cómo comportarse.

En situaciones en las que su rebaño ha adoptado el comportamiento correcto, publicízlo. Por ejemplo, si el 80% de su equipo envía hojas de horas a tiempo, asegúrese de que el otro20% conozca la norma del grupo. Esos individuos casi con seguridad se corregirán a sí mismos.

Quieres que ciertas personas actúen de manera diferente, pero son resistentes al cambio. Así que reúnes el apoyo de otros que a su vez podrían influir en aquellos a quienes esperas balancear. En esencia, es un intento de cambiar la cultura, y la cultura es a menudo el eje del cambio organizacional exitoso.

Espacios libres – reuniones a pequeña escala donde los reformistas pueden reunirse y prepararse para la acción colectiva sin ser observados por los miembros del grupo dominante. Los espacios libres a menudo juegan un papel fundamental para facilitar el cambio social.

Si desea cambiar la cultura de su organización, tiene que reunir a los reformistas. Necesitan espacio libre. Necesitan tiempo para coordinarse fuera de la mirada de las resistencias. Por un tiempo, al menos, tienes que permitir que se lleve a cabo una lucha de "nosotros contra ellos". No es deseable, pero es necesario.

Toda cultura, ya sea una nación u organización, tiene una forma poderosamente bi su lenguaje.

Mantenga el interruptor en marcha

Capítulo 10

Un largo viaje comienza con un solo paso, pero un solo paso no garantiza un viaje largo. ¿Cómo los haces venir?

Lo primero que hay que hacer es reconocer y celebrar el primer paso. Algo que has hecho ha funcionado. Usted ha dirigido al jinete, motivado el elefante, dio forma al camino – y ahora su equipo se está moviendo. Cuando detectas el movimiento, tienes que reforzarlo.

El refuerzo es el secreto para superar los primeros pasos en un largo viaje y en el segundo, tercer y centésimo paso. Sin embargo, la mayoría de nosotros somos terribles refuerzos. Tenemos que buscar puntos brillantes y recompensarlos, incluso si son diminutos.

Nuestros jinetes, por naturaleza, se centran en lo negativo. Los problemas son fáciles de detectar; progreso es más difícil, pero precioso.

El refuerzo requiere que tengas una visión clara del destino, y requiere que seas lo suficientemente inteligente como para reforzar los comportamientos de puntos brillantes cuando ocurren.

El cambio no es un evento; es un proceso.

Mero efecto de exposición: significa que cuanto más estás expuesto a algo, más te gusta. Este principio nos asegura que un esfuerzo de cambio que inicialmente se siente inoportuno y extranjero será percibido gradualmente más favorablemente a medida que la gente se acostumbre a él. Además, la disonancia cognitiva funciona a su favor. A la gente no le gusta actuar de una manera y pensar en otra.

Así que uno se ha dado un pequeño paso, y la gente ha comenzado a actuar de una manera nueva, será cada vez más difícil para ellos no les gustar la forma en que están actuando. A medida que las personas comienzan a actuar de manera diferente, comenzarán a pensar en sí mismas de manera diferente, y a medida que su identidad evolucione, reforzará la nueva forma de hacer las cosas.

Cuando el cambio funciona, tiende a seguir un patrón. Las personas que cambian tienen una dirección clara, una amplia motivación y un ambiente de apoyo. Cuando el cambio funciona, es porque el jinete, el elefante y el camino están alineados en apoyo del interruptor.

Post Author: Entorno Estudiantil

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