Visión general
El título del libro se refiere a dos modos de pensamiento, a los que se refiere como:
"Sistema 1″ – El pensamiento instantáneo, inconsciente, automático, emocional e intuitivo.
"Sistema 2″ – El pensamiento más lento, consciente, racional, razonamiento, deliberado.
Experiencia
Intuición experta: La situación ha proporcionado una señal; esta señal ha dado al experto acceso a la información almacenada en la memoria, y la información proporciona la respuesta. La intuición es nada más y nada menos que reconocimiento.
Las intuiciones válidas se desarrollan cuando los expertos han aprendido a reconocer elementos familiares en una nueva situación y a actuar de una manera que sea apropiada para ella.
El libro de Philip Tetlock "Expert Political Judgment: How Good It? ¿Cómo podemos saber?" – reunió más de 80.000 predicciones. Los expertos tuvieron un desempeño peor de lo que habrían tenido si simplemente hubieran asignado las mismas probabilidades. Incluso en la región que mejor conocían, los expertos no eran significativamente mejores que los no especializados.
Las personas que pasan su tiempo, y se ganan la vida, estudiando un tema en particular producen predicciones más pobres que los monos lanzadores de dardos.
Aquellos con más conocimientos son a menudo menos confiables. La razón es que la persona que adquiere más conocimiento desarrolla una ilusión mejorada de su habilidad y se vuelve poco realistamente demasiado confiado.
Los erizos "conocen una gran cosa" y tienen una teoría sobre el mundo; representan eventos particulares dentro de un marco coherente, se cerdas con impaciencia hacia aquellos que no ven las cosas a su manera, y confían en sus previsiones. También son especialmente reacios a admitir errores.
Es mucho más fácil esforzarse por la perfección cuando nunca te aburres.
El flujo separa perfectamente las dos formas de esfuerzo: la concentración en la tarea y el control deliberado de la atención.
En un estado de flujo, mantener una atención centrada en estas actividades absorbentes no requiere ningún esfuerzo de autocontrol, liberando así los recursos que deben dirigirse a la tarea en cuestión.
Muchas personas son demasiado confiados, propensos a poner demasiada fe en sus intuiciones. Aparentemente encuentran esfuerzo cognitivo al menos ligeramente desagradable y evitarlo tanto como sea posible.
Poner a los participantes de buen humor antes de la prueba haciéndoles pensar que los pensamientos felices más que la precisión se duplicó. Un resultado aún más llamativo es que los sujetos infelices eran completamente incapaces de realizar la tarea intuitiva con precisión; sus conjeturas no eran mejores que al azar. El estado de ánimo afecta evidentemente el funcionamiento del Sistema 1: cuando estamos incómodos e infelices, perdemos contacto con nuestra intuición.
Cuando está de buen humor, las personas se vuelven más intuitivas y más creativas, pero también menos vigilantes y más propensas a errores lógicos. Una vez más, como en el mero efecto de exposición, la conexión tiene sentido biológico. Un buen estado de ánimo es una señal de que las cosas generalmente van bien, el medio ambiente es seguro, y está bien dejar que uno baje la guardia. Un mal humor indica que las cosas no van muy bien, puede haber una amenaza, y se requiere vigilancia.
Sorpresa en sí es la indicación más sensible de cómo entendemos nuestro mundo y lo que esperamos de él.
La función principal del Sistema 1 es mantener y actualizar un modelo de su mundo personal, que representa lo que es normal en él.
Cuando el Sistema 2 está comprometido de otra manera, creeremos casi cualquier cosa. El sistema 1 es crédulo y sesgado de creer, el Sistema 2 es el encargado de dudar e incrédulo, pero el Sistema 2 a veces está ocupado, y a menudo perezoso.
Entender una declaración debe comenzar con un intento de creerlo: primero debes saber lo que la idea significaría si fuera verdad. Sólo entonces puedes decidir si no creerlo o no. El intento inicial de creer es un funcionamiento automático del Sistema 1.
Incrédulo es una operación del Sistema 2.
Las operaciones de memoria asociativa contribuyen a un sesgo de confirmación general. Cuando se le preguntó: "¿Sam es amigable?", se le vendrán a la mente diferentes instancias del comportamiento de Sam que si se le hubiera preguntado "¿Sam es antipático?" Una búsqueda deliberada de evidencia confirmada, conocida como estrategia de prueba positiva, es también cómo System 2 prueba una hipótesis. Contrariamente a las reglas de los filósofos de la ciencia, que aconsejan probar hipótesis tratando de refutarlas, las personas (y los científicos, con bastante frecuencia) buscan datos que probablemente sean compatibles con las creencias que tienen actualmente. El sesgo confirmatorio del Sistema 1 favorece la aceptación acrítica de sugerencias y la exageración de la probabilidad de eventos extremos e improbables.
La definición de intuición de Herbert Simon: La experiencia en un dominio no es una sola habilidad, sino más bien una gran colección de minihímatas.
La confianza que las personas tienen en sus intuiciones no es una guía confiable para su validez. En otras palabras, no confíes en nadie -incluyéndote a ti mismo- para decirte cuánto debes confiar en su juicio.
¿Cuándo reflejan los juicios la verdadera experiencia?
Un entorno que es lo suficientemente regular como para ser predecible una oportunidad para aprender estas regularidades a través de una práctica prolongada.
Cuando se cumplen ambas condiciones, es probable que las intuiciones sean hábiles.
No se puede confiar en la intuición en ausencia de regularidades estables en el medio ambiente.
Si el medio ambiente es lo suficientemente regular y si el juez ha tenido la oportunidad de aprender sus regularidades, la maquinaria asociativa reconocerá situaciones y generará predicciones y decisiones rápidas y precisas. Puedes confiar en las intuiciones de alguien si se cumplen estas condiciones.
Al evaluar la intuición de expertos siempre debe considerar si había una oportunidad adecuada para aprender las señales, incluso en un entorno regular.
"¿Realmente cree que el entorno de las empresas emergentes es lo suficientemente regular como para justificar una intuición que va en contra de las tasas básicas?"
"¿Realmente tuvo la oportunidad de aprender? ¿Qué tan rápido y qué claro fue la retroalimentación que recibió sobre sus juicios?"
La manera correcta de obtener información de un grupo no es comenzando con una discusión pública, sino recopilando confidencialmente el juicio de cada persona.
SALTAR A CONCLUSIONES
La forma de bloquear los errores que se originan en el Sistema 1 es simple en principio: reconocer las señales de que estás en un campo de minas cognitivo, ralentizar y pedir refuerzo del Sistema 2.
Cuando vea líneas con aletas apuntando en diferentes direcciones, reconocerá la situación como una en la que no debe confiar en sus impresiones de longitud. Desafortunadamente, es menos probable que este procedimiento sensato se aplique cuando más se necesita.
Las organizaciones son mejores que los individuos cuando se trata de evitar errores, porque naturalmente piensan más lentamente y tienen el poder de imponer procedimientos ordenados. Las organizaciones pueden instituir y hacer cumplir la aplicación de listas de verificación útiles,
Cuando la pregunta es difícil y no hay una solución especializada disponible, la intuición todavía tiene una oportunidad: una respuesta puede venir a la mente rápidamente – pero no es una respuesta a la pregunta original.
Cuando nos enfrentamos a una pregunta difícil, a menudo respondemos a una más fácil en su lugar, por lo general sin darse cuenta de la sustitución.
Una pregunta fácil (¿Cómo me siento al respecto?) sirve como respuesta a una pregunta mucho más difícil (¿Qué pienso al respecto?).
System 1 origina sin esfuerzo impresiones y sentimientos que son las principales fuentes de las creencias explícitas y decisiones deliberadas del Sistema 2.
Las operaciones automáticas del Sistema 1 generan patrones sorprendentemente complejos de ideas, pero sólo el sistema 2 más lento puede construir pensamientos en una serie ordenada de pasos.
También puede sentir una oleada de atención consciente cada vez que se sorprende. El sistema 2 se activa cuando se detecta un evento que infringe el modelo del mundo que mantiene el Sistema 1.
La mayor parte de lo que usted (su sistema 2) piensa y hace se origina en su sistema 1, pero el sistema 2 toma el control cuando las cosas se vuelven difíciles, y normalmente tiene la última palabra.
La vigilancia continua no es necesariamente buena, y ciertamente no es práctica. Cuestionar constantemente nuestro propio pensamiento sería imposiblemente tedioso, y el Sistema 2 es demasiado lento e ineficiente para servir como sustituto del Sistema 1 en la toma de decisiones rutinarias. Lo mejor que podemos hacer es un compromiso: aprender a reconocer situaciones en las que los errores son probables y esforzarse más para evitar errores significativos
Cualquier cosa que ocupe su memoria de trabajo reduce su capacidad de pensar.
Las preguntas de prueba se eligieron porque también invitan a una respuesta intuitiva que es a la vez convincente y incorrecta:
Los estudiantes que obtuvieron un puntaje muy bajo en esta prueba – su función de supervisión del Sistema 2 es débil – y son propensos a responder preguntas con la primera idea que viene a la mente y no están dispuestos a invertir el esfuerzo necesario para comprobar sus intuiciones.
Individuos que siguen con crítica sus intuiciones sobre rompecabezas también son propensos a aceptar otras sugerencias del Sistema 1. En particular, son impulsivos, impacientes y están interesados en recibir gratificación inmediata.
¿Qué hace que algunas personas sean más susceptibles que otras a los sesgos del juicio? Stanovich publicó sus conclusiones en un libro titulado Rationality and the Reflective Mind.
El pensamiento superficial o "perezoso" es un defecto en la mente reflexiva, un fracaso de racionalidad.
La racionalidad debe distinguirse de la inteligencia.
Cuando la información es escasa, que es una ocurrencia común, el sistema 1 funciona como una máquina para saltar a conclusiones. No empezaste preguntando: "¿Qué necesitaría saber antes de formar una opinión sobre la calidad del liderazgo de alguien?" El sistema 1 tiene que funcionar por sí solo desde el primer adjetivo.
La combinación de un Sistema 1 que busca coherencia con un Sistema perezoso 2 implica que el Sistema 2 respaldará muchas creencias intuitivas, que reflejan de cerca las impresiones generadas por el Sistema 1.
Basado en una breve exposición a fotografías y sin ningún contexto político: En aproximadamente el 70% de las carreras de senador, congresista y gobernador, el ganador de la elección fue el candidato cuya cara había obtenido una calificación más alta de competencia.
Un aspecto notable de su vida mental es que rara vez está perplejo. Tienes sentimientos y opiniones intuitivas sobre casi todo lo que te viene. A menudo tienes respuestas a preguntas que no entiendes completamente, confiando en pruebas que no puedes explicar ni defender.
Si no se encuentra rápidamente una respuesta satisfactoria a una pregunta difícil, el Sistema 1 encontrará una pregunta relacionada que sea más fácil y la responderá.
Si se les hubiera dado tiempo indefinido y se les hubiera dicho que siguieran la lógica y no respondieran hasta que estuvieran seguros de su respuesta, creo que la mayoría de nuestros súbditos habrían evitado la falacia de la conjunción. Sin embargo, sus vacaciones no dependían de una respuesta correcta; pasaron muy poco tiempo en ello, y se contentaron con responder como si sólo se les hubiera "pedido su opinión". La pereza del Sistema 2 es un hecho importante de la vida.
Seguir nuestras intuiciones es más natural, y de alguna manera más agradable, que actuar en contra de ellos.
No puede dejar de lidiar con la información limitada que tiene como si fuera todo lo que hay que saber. Construyes la mejor historia posible a partir de la información disponible para ti, y si es una buena historia, lo crees. Paradójicamente, es más fácil construir una historia coherente cuando sabes poco, cuando hay menos piezas para encajar en el rompecabezas. Nuestra convicción reconfortante de que el mundo tiene sentido descansa sobre una base segura: nuestra capacidad casi ilimitada de ignorar nuestra ignorancia.
Las malas pruebas pueden hacer una muy buena historia.
Para algunas de nuestras creencias más importantes no tenemos evidencia alguna, excepto que las personas que amamos y confiamos tienen estas creencias.
Las ilusiones cognitivas pueden ser más testarudas que las ilusiones visuales. Lo que aprendiste acerca de la ilusión de M’ller-Lyer no cambió la forma en que ves las líneas.
La intuición añade valor, pero sólo después de una recopilación disciplinada de información objetiva y una puntuación disciplinada de rasgos separados.
No confíes simplemente en el juicio intuitivo -el tuyo o el de los demás-, sino que tampoco lo desestimes.
Estadísticas
Las personas son propensas a aplicar el pensamiento causal inapropiadamente, a situaciones que requieren razonamiento estadístico. El pensamiento estadístico deriva conclusiones sobre casos individuales de propiedades de categorías y conjuntos. Desafortunadamente, el Sistema 1 no tiene la capacidad para este modo de razonamiento; El sistema 2 puede aprender a pensar estadísticamente, pero pocas personas reciben la formación necesaria.
De la misma urna, dos contadores de mármol muy pacientes se turnan. Jack dibuja 4 canicas en cada prueba, Jill dibuja 7. Ambos registran cada vez que observan una muestra homogénea – todo blanco o todo rojo. Si siguen el tiempo suficiente, Jack observará resultados tan extremos con más frecuencia que Jill – por un factor de 8 (los porcentajes esperados son 12.5% y 1.56%). Una vez más, sin martillo, sin causalidad, sino un hecho matemático: las muestras de 4 mármoles producen resultados extremos más a menudo que las muestras de 7 mármoles. Ahora imaginen a la población de los Estados Unidos como canicas en una urna gigante. Algunas canicas están marcadas como KC, para el cáncer de riñón. Usted dibuja muestras de canicas y puebla cada condado a su vez. Las muestras rurales son más pequeñas que otras muestras. Al igual que en el juego de Jack y Jill, los resultados extremos (tasas de cáncer muy altas y/o muy bajas) son más propensos a encontrarse en condados escasamente poblados. Esto es todo lo que hay en la historia.
Las personas deben considerar sus intuiciones estadísticas con sospechas adecuadas y reemplazar la formación de impresiones por cálculo siempre que sea posible.
Somos propensos a exagerar la consistencia y coherencia de lo que vemos. La fe exagerada de los investigadores en lo que se puede aprender de algunas observaciones está estrechamente relacionada con el efecto halo, el sentido que a menudo tenemos que conocemos y entendemos a una persona de la que realmente sabemos muy poco.
La maquinaria asociativa busca causas. La dificultad que tenemos con las regularidades estadísticas es que requieren un enfoque diferente. En lugar de centrarse en cómo llegó a ser el evento en cuestión, la visión estadística lo relaciona con lo que podría haber sucedido en su lugar. Nada en particular hizo que fuera lo que es – el azar lo seleccionó entre sus alternativas. Nuestra predilección por el pensamiento causal nos expone a graves errores al evaluar la aleatoriedad de eventos verdaderamente aleatorios.
Las escuelas malas también tienden a ser más pequeñas que la media. La verdad es que las escuelas pequeñas no son mejores en promedio; son simplemente más variables.
Una limitación básica en la capacidad de nuestra mente para hacer frente a los pequeños riesgos: o los ignoramos por completo o les damos demasiado peso – nada en el medio.
Tendemos a tener sobrepeso en pequeños riesgos y estamos dispuestos a pagar mucho más de lo esperado para eliminarlos por completo.
Cuando un evento improbable se convierte en el foco de atención, le asignaremos mucho más peso del que merece su probabilidad.
Reducir o mitigar el riesgo no es adecuado; para eliminar la preocupación, la probabilidad debe reducirse a cero.
Las personas sobreestiman las probabilidades de eventos poco probables. Las personas con sobrepeso tienen eventos poco probables en sus decisiones.
¿Cuál es la probabilidad de que un bebé nacido en su hospital local sea dado de alta en un plazo de tres días? Se le pidió que estimara la probabilidad de que el bebé se fuera a casa, pero casi con seguridad se centró en los eventos que podrían causar que un bebé no fuera liberado dentro del período normal. Nuestra mente tiene una capacidad útil para enfocarse espontáneamente en lo que es extraño, diferente o inusual.
El improbable acontecimiento se volvió focal.
Su estimación de la frecuencia de los problemas era demasiado alta.
La ejecución exitosa de un plan es específica y fácil de imaginar cuando se intenta pronosticar el resultado de un proyecto. Por el contrario, la alternativa del fracaso es difusa, porque hay innumerables maneras de que las cosas salgan mal. Los empresarios y los inversores que evalúan sus perspectivas son propensos tanto a sobreestimar sus posibilidades como a sobreponderar sus estimaciones.
El peso de la decisión para una probabilidad del 90% fue de 71,2 y el peso de la decisión para una probabilidad del 10% fue de 18,6.
La valoración de las apuestas fue mucho menos sensible a la probabilidad cuando los resultados (ficticios) fueron emocionales, que cuando los resultados fueron ganancias o pérdidas de efectivo.
El temor a una descarga eléctrica inminente no fue esencialmente correlacionado con la probabilidad de recibir el choque. La mera posibilidad de un shock desencadenó la respuesta de miedo en toda regla.
La urna A contiene 10 canicas, de las cuales 1 es roja.
La urna B contiene 100 canicas, de las cuales 8 son de color rojo.
30% – 40% de los estudiantes eligen la urna con el mayor número de canicas ganadoras, en lugar de la urna que proporciona una mejor oportunidad de ganar.
Si su atención se llama la atención sobre las canicas ganadoras, usted no evalúa el número de canicas que no giran con el mismo cuidado. Las imágenes vivas contribuyen a la negligencia del denominador.
Los eventos de baja probabilidad están mucho más ponderados cuando se describen en términos de frecuencias relativas (cuántas) que cuando se declaran en términos más abstractos de "oportunidades", "riesgo" o "probabilidad" (qué probable). Como hemos visto, el Sistema 1 es mucho mejor para tratar con individuos que categorías.
"Una enfermedad que mata a 1.286 personas de cada 10.000″ fue juzgada más peligrosa que una enfermedad que "mata a 24,4 de cada 100.
PRIMING / ANCHORING
Tus acciones y tus emociones pueden ser preparadas por eventos de los que ni siquiera eres consciente.
La amonestación común de "actuar tranquilo y amable independientemente de cómo te sientas" es muy buen consejo: Es probable que seas recompensado por sentirte tranquilo y amable.
Las personas preparadas con dinero se vuelven más independientes de lo que serían sin el gatillo asociativo. Perseveraron casi el doble de tiempo en tratar de resolver un problema muy difícil antes de pedir ayuda al experimentador, una demostración nítida de mayor autosuficiencia. Las personas preparadas con dinero también son más egoístas: estaban mucho menos dispuestas a pasar tiempo ayudando a otro estudiante que fingiera estar confundido acerca de una tarea experimental. Cuando un experimentador torpemente dejó caer un montón de lápices en el suelo, los participantes con dinero (inconscientemente) en su mente recogieron menos lápices.
Los estudiantes de bajo dinero también mostraron una mayor preferencia por estar solos. El tema general de estos hallazgos es que la idea del dinero prima el individualismo: una renuencia a involucrarse con los demás, a depender de los demás o a aceptar demandas de otros. La psicóloga que ha hecho esta notable investigación, Kathleen Vohs,
Vivir en una cultura que nos rodea con recordatorios de dinero puede dar forma a nuestro comportamiento y nuestras actitudes de maneras que no conocemos y de las que tal vez no estemos orgullosos. Algunas culturas proporcionan frecuentes recordatorios de respeto, otras recuerdan constantemente a sus miembros de Dios, y algunas sociedades prima la obediencia por grandes imágenes del Querido Líder.
Recordar a las personas su mortalidad aumenta el atractivo de las ideas autoritarias, que pueden llegar a ser tranquilizadoras en el contexto del terror de la muerte.
Sentir que el alma está manchada parece desencadenar el deseo de limpiar el cuerpo.
Una manera confiable de hacer creer a la gente en las falsedades es la repetición frecuente, porque la familiaridad no se distingue fácilmente de la verdad.
Las palabras que se presentaban con más frecuencia se clasificaban mucho más favorablemente que las palabras que se habían mostrado sólo una o dos veces.
Hecho biológico: un organismo debe reaccionar con cautela a un estímulo novedoso, con abstinencia y miedo.
Si la exposición repetida de un estímulo es seguida por nada malo, tal estímulo eventualmente se convertirá en una señal de seguridad.
La evaluación del riesgo depende de la elección de una medida, con la posibilidad obvia de que la elección pueda haberse guiado por una preferencia por un resultado u otro. Continúa concluyendo que "definir el riesgo es, por lo tanto, un ejercicio de poder".
DISPONIBILIDAD HEURÍSTICA
La experiencia de familiaridad tiene una calidad simple pero poderosa de 'pastness' que parece indicar que es un reflejo directo de la experiencia previa.
Esta cualidad de pasto es una ilusión.
Un nombre que has visto antes te resultará familiar cuando lo veas porque lo verás más claramente. Palabras que has visto antes se vuelven más fáciles de ver de nuevo – puedes identificarlas mejor que otras palabras cuando se muestran muy brevemente o enmascaradas por el ruido, y serás más rápido (por unas centésimas de segundo) para leerlas que para leer otras palabras. En resumen, usted experimenta una mayor facilidad cognitiva en la percepción de una palabra que ha visto anteriormente, y es esta sensación de facilidad que le da la impresión de familiaridad.
La información que no se recupera (incluso inconscientemente) de la memoria también podría no existir. El Sistema 1 sobresale en la construcción de la mejor historia posible que incorpora ideas actualmente activadas, pero no permite (no puede) permitir información que no tiene. La medida del éxito para el Sistema 1 es la coherencia de la historia que logra crear.
La heurística de disponibilidad, al igual que otras heurísticas de juicio, sustituye una pregunta por otra: desea estimar el tamaño de una categoría o la frecuencia de un evento, pero se informa de una impresión de la facilidad con la que las instancias vienen a la mente.
Descubra cómo la heurística conduce a sesgos siguiendo un procedimiento simple: lista de factores distintos de la frecuencia que facilitan la elaboración de instancias. Cada factor de su lista será una fuente potencial de sesgo.
Las personas tienen menos confianza en una elección cuando se les pide que produzcan más argumentos para apoyarla.
¡Los estudiantes que enumeraron más formas de mejorar la clase la calificaron más alto!
La muerte por accidentes fue juzgada como más de 300 veces más probable que la muerte por la diabetes, pero la verdadera proporción es 1:4. La lección es clara: las estimaciones de las causas de muerte se deforman por la cobertura de los medios de comunicación. La cobertura está sesgada hacia la novedad y la conmoción.
La facilidad con la que las ideas de diversos riesgos vienen a la mente y las reacciones emocionales a estos riesgos están inextricablemente vinculadas. Los pensamientos e imágenes espantosos nos ocurren con particular facilidad, y los pensamientos de peligro que son fluidos y vívidos exacerban el miedo.
Efecto de anclaje. Se produce cuando las personas consideran un valor determinado para una cantidad desconocida antes de estimar esa cantidad. Lo que sucede es uno de los resultados más fiables y robustos de la psicología experimental: las estimaciones se mantienen cerca del número que la gente consideró.
La misma casa parecerá más valiosa si su precio de cotización es alto que si es bajo, incluso si usted está decidido a resistir la influencia de este número.
Cualquier número que se le pida que considere como una posible solución a un problema de estimación inducirá un efecto de anclaje.
En algunos días, un letrero en el estante dijo límite de 12 por persona. En otros días, el letrero decía que no había límite por persona. Los compradores compraron un promedio de 7 latas cuando el límite estaba en vigor, el doble de lo que compraron cuando se eliminó el límite. El anclaje no es la única explicación. Racionamiento también implica que los productos están volando fuera de los estantes, y los compradores deben sentir cierta urgencia acerca de la siembra.
Estereotipos
Los estereotipos son declaraciones sobre el grupo que son (al menos tentativamente) aceptadas como hechos sobre cada miembro. Aquí hay dos ejemplos: La mayoría de los graduados de esta escuela del centro de la ciudad van a la universidad. El interés por el ciclismo está muy extendido en Francia.
Se le recordarán estos hechos cuando piense en la probabilidad de que un graduado particular de la escuela asista a la universidad, o cuando se pregunte si mencionar el Tour de Francia en una conversación con un francés que acaba de conocer. Estereotipado es una mala palabra en nuestra cultura, pero en mi uso es neutral. Una de las características básicas del Sistema 1 es que representa categorías como normas y ejemplos prototípicos.
En contextos sociales sensibles, no queremos extraer conclusiones posiblemente erróneas sobre el individuo de las estadísticas del grupo. Consideramos moralmente deseable que las tasas de base sean tratadas como hechos estadísticos sobre el grupo y no como hechos presuntivos sobre individuos. En otras palabras, rechazamos los tipos de base causales. La norma social contra los estereotipos, incluida la oposición a la elaboración de perfiles, ha sido muy beneficiosa para crear una sociedad más civilizada y más igualitaria. Sin embargo, es útil recordar que descuidar los estereotipos válidos inevitablemente da lugar a juicios subóptimos. La resistencia a los estereotipos es una posición moral loable, pero la idea simplista de que la resistencia es sin costo está equivocada. Vale la pena pagar los costos para lograr una sociedad mejor, pero negar que los costos existen, si bien son satisfactorios para el alma y políticamente correctos, no es científicamente defendible.
VOLVER A LA MEDIA
Cuando tenga dudas sobre la calidad de la evidencia: deje que sus juicios de probabilidad permanezcan cerca de la tasa base.
Cómo disciplinar la intuición:
No debes dejarte creer lo que te venga a la mente. Para ser útil, sus creencias deben estar limitadas por la lógica de la probabilidad.
Las tasas de base importan, incluso en presencia de pruebas sobre el caso en cuestión.
Las impresiones intuitivas de la diagnóstico de la evidencia a menudo son exageradas.
La combinación de WYSIATI y la coherencia asociativa tiende a hacernos creer en las historias que giramos por nosotros mismos.
Ancle su juicio de la probabilidad de un resultado en una tasa base plausible. Cuestione la diagnóstico de su evidencia.
"Esta start-up parece que no podía fallar, pero la tasa base de éxito en la industria es extremadamente baja. ¿Cómo sabemos que este caso es diferente?"
"Siguen cometiendo el mismo error: predecir eventos raros a partir de pruebas débiles. Cuando la evidencia es débil, uno debe seguir con las tasas base."
Un principio importante del entrenamiento de habilidades: las recompensas por mejorar el rendimiento funcionan mejor que el castigo de los errores.
Un hecho significativo de la condición humana: la retroalimentación a la que la vida nos expone es perversa. Debido a que tendemos a ser amables con otras personas cuando nos complacen y desagradables cuando no lo hacen, estamos estadísticamente castigados por ser agradable y recompensado por ser desagradable.
El "Sports Illustrated jinx", la afirmación de que un atleta cuya imagen aparece en la portada de la revista está condenado a rendir mal la temporada siguiente. El exceso de confianza y la presión de cumplir con las altas expectativas a menudo se ofrecen como explicaciones. Pero hay un relato más simple de los genios: un atleta que llega a estar en la portada de Sports Illustrated debe haber tenido un desempeño excepcionalmente bien en la temporada anterior, probablemente con la ayuda de un empujón de la suerte – y la suerte es voluble.
Si tratara a un grupo de niños deprimidos durante algún tiempo con una bebida energética, mostrarían una mejoría clínicamente significativa. También es el caso de que los niños deprimidos que pasan algún tiempo de pie sobre su cabeza o abrazan a un gato durante veinte minutos al día también mostrarán mejoría. La mayoría de los lectores de estos titulares infiererán automáticamente que la bebida energética o el abrazo del gato causaron una mejora, pero esta conclusión es completamente injustificada. Los niños deprimidos son un grupo extremo, están más deprimidos que la mayoría de los otros niños y los grupos extremos retroceden a la media con el tiempo. La correlación entre las puntuaciones de depresión en sucesivas ocasiones de pruebas es menos que perfecta, por lo que habrá una regresión a la media: los niños deprimidos serán algo mejores con el tiempo, incluso si no abrazan a los gatos y no beben Red Bull. Para concluir que una bebida energética -o cualquier otro tratamiento- es eficaz, debe comparar un grupo de pacientes que reciben este tratamiento con un "grupo de control" que no recibe ningún tratamiento (o, mejor, recibe un placebo). Se espera que el grupo de control mejore solo por regresión, y el objetivo del experimento es determinar si los pacientes tratados mejoran más de lo que la regresión puede explicar.
"Dice que la experiencia le ha enseñado que la crítica es más eficaz que el elogio. Lo que ella no entiende es que todo se debe a la regresión a la media".
"Tal vez su segunda entrevista fue menos impresionante que la primera porque tenía miedo de decepcionarnos, pero lo más probable es que fuera la primera que fue inusualmente buena".
El mensaje básico de Built to Last y otros libros similares es que se pueden identificar buenas prácticas de gestión y que las buenas prácticas serán recompensadas por buenos resultados. Ambos mensajes son exagerados. La comparación de las empresas que han tenido más o menos éxito es, en gran medida, una comparación entre empresas que han tenido más o menos suerte. Sabiendo la importancia de la suerte, usted debe ser particularmente sospechoso cuando los patrones altamente consistentes emergen de la comparación de empresas exitosas y menos exitosas. En presencia de aleatoriedad, los patrones regulares sólo pueden ser espejismos.
En promedio, la brecha en la rentabilidad corporativa y los rendimientos de las acciones entre las empresas en circulación y las empresas menos exitosas estudiadas en Built to Last se redujo a casi nada en el período posterior al estudio.
Un estudio de las "Empresas más admiradas" de Fortune encuentra que durante un período de veinte años, las empresas con peores calificaciones ganaron rendimientos de acciones mucho más altos que las firmas más admiradas.
La brecha media debe reducirse, porque la brecha original se debió en buena parte a la suerte, lo que contribuyó tanto al éxito de las principales empresas como al retraso en el rendimiento del resto. Ya hemos encontrado este hecho estadístico de la vida: la regresión a la media.
Causal
Nuestra mente está fuertemente sesgada hacia las explicaciones causales.
Los estudiantes "se eximen silenciosamente" (y sus amigos y conocidos) de las conclusiones de los experimentos que los sorprenden.
Cuando presentaron a sus estudiantes un hecho estadístico sorprendente, los estudiantes lograron no aprender nada en absoluto. Pero cuando los estudiantes se sorprendieron por casos individuales – dos personas agradables que no habían ayudado – inmediatamente hicieron la generalización.
La falta de voluntad de los sujetos para deducir lo particular del general sólo fue igualada por su voluntad de inferir al general del particular. Esta es una conclusión muy importante. Las personas a las que se les enseñan hechos estadísticos sorprendentes sobre el comportamiento humano pueden quedar impresionadas hasta el punto de decirles a sus amigos acerca de lo que han escuchado, pero esto no significa que su comprensión del mundo realmente haya cambiado. La prueba de la psicología del aprendizaje es si tu comprensión de las situaciones que encuentras ha cambiado, no si has aprendido un nuevo hecho.
Los casos individuales sorprendentes tienen un impacto poderoso y son una herramienta más eficaz para enseñar psicología porque la incongruencia debe ser resuelta e incrustada en una historia causal.
Es más probable que aprendas algo al encontrar sorpresas en tu propio comportamiento que al escuchar hechos sorprendentes sobre las personas en general.
Cuando nuestra atención es llamada a un evento, la memoria asociativa buscará su causa. Cualquier causa que ya esté almacenada en la memoria. Las explicaciones causales se evocarán cuando se detecte regresión, pero estarán equivocadas porque la verdad es que la regresión a la media tiene una explicación pero no tiene una causa.
Las historias explicativas que la gente encuentra convincentes son simples; son concretos en lugar de abstractos; asignar un papel más grande al talento, la estupidez y las intenciones que a la suerte; y centrarse en algunos eventos sorprendentes que ocurrieron en lugar de en los innumerables eventos que no sucedieron.
Aleatoriedad
El éxito – talento + suerte gran éxito – un poco más de talento + mucha suerte.
La idea de que el futuro es impredecible se ve socavada cada día por la facilidad con la que se explica el pasado.
La idea de que los grandes acontecimientos históricos están determinados por la suerte es profundamente impactante, aunque es demostrablemente cierto.
La línea que separa el futuro posiblemente predecible del impredecible futuro lejano aún no se ha dibujado.
Invertir
La ausencia de sesgo no siempre es lo que más importa.
A un capitalista de riesgo nunca se le dirá que la probabilidad de éxito para una start-up en sus primeras etapas es "muy alta".
Cuando un capitalista de riesgo busca "la próxima gran cosa", el riesgo de perderse el próximo Google o Facebook es mucho más importante que el riesgo de hacer una inversión modesta en una start-up que finalmente falla. El objetivo de los capitalistas de riesgo es llamar a los casos extremos correctamente, incluso a costa de sobreestimar las perspectivas de muchas otras empresas.
Algunos de nosotros podemos necesitar la seguridad de estimaciones distorsionadas para evitar la parálisis. Sin embargo, si decides engañarte a ti mismo aceptando predicciones extremas, harás bien en ser consciente de tu auto-indulgencia. Tal vez la contribución más valiosa de los procedimientos correctores que propongo es que le exigirán que piense en lo mucho que sabe.
He oído hablar de demasiadas personas que "sabían bien antes de que ocurriera que la crisis financiera de 2008 era inevitable".
Cuando ocurre un evento imprevisido, ajustamos inmediatamente nuestra visión del mundo para acomodar la sorpresa.
Tenemos una capacidad imperfecta de reconstruir estados pasados de conocimiento.
Una vez que adoptas una nueva visión del mundo (o de cualquier parte de él), inmediatamente pierdes gran parte de tu capacidad de recordar lo que solías creer antes de que tu mente cambiara.
La ilusión de que uno ha entendido el pasado alimenta la ilusión adicional que uno puede predecir y controlar el futuro. Estas ilusiones son reconfortantes. Reducen la ansiedad que experimentaríamos si nos permitiéramos reconocer plenamente las incertidumbres de la existencia. Todos tenemos la necesidad del mensaje tranquilizador de que las acciones tienen consecuencias apropiadas, y que el éxito recompensará sabiduría y valor. Muchos libros de negocios están hechos a medida para satisfacer esta necesidad.
"Cuando vendes una acción", le pregunté, "¿quién la compra?" Respondió con una o la en la vaga dirección de la ventana, indicando que esperaba que el comprador fuera alguien muy parecido a él. Eso fue extraño: ¿Qué hizo que una persona comprara y la otra vendiera? ¿Qué creían los vendedores que sabían que los compradores no lo sabían?
Una industria importante parece estar construida en gran medida sobre una ilusión de habilidad.
Los compradores y vendedores saben que tienen la misma información; intercambian las acciones principalmente porque tienen opiniones diferentes.
Si todos los activos de un mercado tienen un precio correcto, nadie puede esperar ganar o perder negociando. Los precios perfectos no dejan margen para la inteligencia, pero también protegen a los tontos de su propia locura.
Para la gran mayoría de los inversores individuales, tomar una ducha y no hacer nada habría sido una mejor política que implementar las ideas que se les ocurrieron.
Los inversores individuales previsiblemente acuden a empresas que llaman su atención porque están en las noticias. Los inversores profesionales son más selectivos en la respuesta a las noticias. Estos hallazgos proporcionan cierta justificación para la etiqueta de "dinero inteligente" que los profesionales de las finanzas se aplican a sí mismos.
Una prueba básica de habilidad: logro persistente. El diagnóstico para la existencia de cualquier habilidad es la consistencia de las diferencias individuales en el logro.
La ilusión de la habilidad no es sólo una aberración individual; está profundamente arraigada en la cultura de la industria. Los hechos que desafían tales supuestos básicos -y, por lo tanto, amenazan el sustento y la autoestima de las personas- simplemente no se absorben. La mente no los digiere.
La habilidad para evaluar las perspectivas de negocio de una empresa no es suficiente para el éxito de la negociación de acciones, donde la pregunta clave es si la información sobre la empresa ya está incorporada en el precio de sus acciones. Los comerciantes aparentemente carecen de la habilidad para responder a esta pregunta crucial, pero parecen ser ignorantes de su ignorancia.
Un gran número de personas en ese mundo se creen entre los pocos elegidos que pueden hacer lo que creen que otros no pueden.
Los beneficios financieros del trabajo por cuenta propia son mediocres: dadas las mismas cualificaciones, las personas logran rendimientos medios más altos vendiendo sus habilidades a los empleadores que estableciendo por sí mismas. La evidencia sugiere que el optimismo es generalizado, terco y costoso.
Daniel Bernoulli argumentó que un regalo de 10 ducados tiene la misma utilidad para alguien que ya tiene 100 ducados como regalo de 20 ducados a alguien cuya riqueza actual es de 200 ducados.
La respuesta psicológica a un cambio de riqueza es inversamente proporcional a la cantidad inicial de riqueza.
Un responsable de la toma de decisiones con una utilidad marginal decreciente para la riqueza será reacio al riesgo.
Mucho más probable que se arriesgue, como lo hacen otros cuando se enfrentan a muy malas opciones.
Una vez que has aceptado una teoría y la has usado como una herramienta en tu pensamiento, es extraordinariamente difícil notar sus defectos. Si se encuentra con una observación que no parece encajar con el modelo, usted asume que debe haber una explicación perfectamente buena de que de alguna manera está desaparecido. Le das a la teoría el beneficio de la duda, confiando en la comunidad de expertos que la han aceptado.
Incrédulo es un trabajo duro, y el sistema 2 está fácilmente cansado.
La gente se arriesga a buscar cuando todas sus opciones son malas.
Los organismos que tratan las amenazas como más urgentes que las oportunidades tienen más posibilidades de sobrevivir y reproducirse.
En las apuestas mixtas, donde tanto una ganancia como una pérdida son posibles, la aversión a la pérdida causa opciones extremadamente reacias al riesgo. En malas decisiones, donde una pérdida segura se compara con una pérdida mayor que es meramente probable, la disminución de la sensibilidad causa la búsqueda de riesgos.
Disminuir la utilidad marginal: cuanto más ocio tengas, menos te importa un día extra de ella, y cada día añadido vale menos que el anterior. Del mismo modo, cuantos más ingresos tenga, menos le importará un dólar extra, y aumentará la cantidad que está dispuesto a renunciar por un día adicional de ocio.
Una suposición equivocada: que su utilidad para un estado de cosas depende sólo de ese estado y no se ve afectada por su historial.
Cuando compras zapatos, el comerciante que renuncia a los zapatos a cambio de dinero ciertamente no siente ninguna pérdida. De hecho, los zapatos que entrega siempre han sido, desde su punto de vista, un engorroso apoderado del dinero que esperaba recoger de algún consumidor. Además, probablemente no experimente el pago al comerciante como una pérdida, porque en realidad estaba sosteniendo dinero como un proxy para los zapatos que tenía la intención de comprar.
Tanto los zapatos que el comerciante te vende como el dinero que gastas de tu presupuesto para zapatos se mantienen "para cambio". Están destinados a ser comercializados por otros bienes. Otros productos, como el vino y las entradas para el Super Bowl, se llevan a cabo "para su uso", para ser consumidos o disfrutados de otra manera.
Su tiempo libre y el nivel de vida que sus apoyos de ingresos tampoco están destinados a la venta o el intercambio.
Sólo el 18% de los comerciantes inexpertos estaban dispuestos a cambiar su regalo por el otro. En marcado contraste, los comerciantes experimentados no mostraron rastro de un efecto de dotación: 48% de ellos negociados!
Las personas pobres piensan como comerciantes, pero todas sus opciones son entre pérdidas. El dinero que se gasta en un bien es la pérdida de otro bien que podría haber sido comprado en su lugar. Para los pobres, los costos son pérdidas.
Le preguntó a un amigo si aceptaría una apuesta en el lanzamiento de una moneda en la que podría perder $100 o ganar $200. Su amigo respondió: "No apostaría porque sentiría la pérdida de $100 más que la ganancia de $200. Pero te aceptaré si prometes dejarme hacer 100 apuestas de este tipo".
Simpatizo con tu aversión a perder cualquier apuesta, pero te está costando mucho dinero.
¿Es esta la última oferta de una pequeña apuesta favorable que alguna vez considerarás?
Tendrás muchas oportunidades de considerar apuestas atractivas con apuestas que son muy pequeñas en relación con tu riqueza. Te harás un gran favor financiero si eres capaz de ver cada una de estas apuestas como parte de un paquete de pequeñas apuestas.
Ensaya el mantra que te acercará significativamente a la racionalidad económica: ganas unos cuantos, pierdes unos cuantos. El propósito principal del mantra es controlar tu respuesta emocional cuando pierdes.
El mantra funciona cuando las apuestas son genuinamente independientes entre sí; no se aplica a múltiples inversiones en la misma industria, lo que iría mal todos juntos. Sólo funciona cuando la posible pérdida no hace que usted se preocupe por su riqueza total. Si usted tomaría la pérdida como una mala noticia significativa sobre su futuro económico, ¡míralo! No se debe aplicar a los tiros largos, donde la probabilidad de ganar es muy pequeña para cada apuesta. Si tienes la disciplina emocional que requiere esta regla, nunca considerarás una pequeña apuesta aislada o serás reacia a la pérdida para una pequeña apuesta.
El encuadre amplio desenroscó la reacción emocional a las pérdidas y aumentó la voluntad de asumir riesgos. La combinación de aversión a la pérdida y encuadre estrecho es una maldición costosa. Los inversores individuales pueden evitar esa maldición, logrando los beneficios emocionales de un encuadre amplio y al mismo tiempo ahorrando tiempo y agonía, reduciendo la frecuencia con la que comprueban qué tan bien están haciendo sus inversiones. Siguiendo de cerca las fluctuaciones diarias es una propuesta perdedora, porque el dolor de las pequeñas pérdidas frecuentes excede el placer de las igualmente frecuentes ganancias pequeñas.
La evitación deliberada de la exposición a resultados a corto plazo mejora la calidad tanto de las decisiones como de los resultados.
El compromiso de no cambiar la posición de uno durante varios períodos (el equivalente a "bloquear" una inversión) mejora el rendimiento financiero.
Tener una política de riesgo que se aplican rutinariamente cada vez que surge un problema relevante. Ejemplos conocidos de pólizas de riesgo son "siempre tomar el deducible más alto posible al comprar un seguro" y "nunca comprar garantías extendidas". Una política de riesgos es un marco amplio.
Reducir o eliminar el dolor de la pérdida ocasional por la idea de que la política que le dejó expuesto a ella casi con seguridad será financieramente ventajosa a largo plazo.
La visión externa y la política de riesgos son remedios contra dos sesgos distintos que afectan a muchas decisiones: el optimismo exagerado de la falacia de planificación y la precaución exagerada inducida por la aversión a la pérdida.
Altos directivos de las 25 divisiones de una gran empresa. Les pidió que consideraran una opción arriesgada en la que, con las mismas probabilidades, pudieran perder una gran cantidad del capital que controlaban o ganar el doble de esa cantidad. Ninguno de los ejecutivos estaba dispuesto a tomar una apuesta tan peligrosa. Thaler entonces se dirigió al CEO de la compañía, que también estaba presente, y pidió su opinión. Sin dudarlo, el CEO respondió: "Me gustaría que todos ellos aceptaran sus riesgos". En el contexto de esa conversación, era natural que el CEO adoptara un marco amplio que abarcara las 25 apuestas.
Podría contar con la agregación estadística para mitigar el riesgo global.
El dinero es un apoderado de puntos en una escala de autoestima y logro.
La investigación financiera ha documentado una preferencia masiva por vender ganadores en lugar de perdedores – un sesgo que se ha dado una etiqueta opaca: el efecto de disposición. El efecto de disposición es un caso de encuadre estrecho. El inversor ha creado una cuenta para cada acción que compró, y quiere cerrar cada cuenta como una ganancia. Un agente racional tendría una visión integral de la cartera.
La falacia de costos hundidos mantiene a la gente durante demasiado tiempo en empleos pobres, matrimonios infelices y proyectos de investigación poco prometedores.
Algoritmos
Cada uno de estos dominios implica un grado significativo de incertidumbre e imprevisibilidad. Los describimos como "entornos de baja validez". En todos los casos, la precisión de los expertos fue igualada o superada por un algoritmo simple.
Predicción clínica vs. estadística: un análisis teórico y una revisión de la evidencia.
Orley Ashenfelter ha ofrecido una demostración convincente del poder de las estadísticas simples para superar a expertos de renombre mundial. Ashenfelter quería predecir el valor futuro de los vinos finos de Burdeos a partir de la información disponible en el año en que se elaboran.
Ashenfelter convirtió ese conocimiento convencional en una fórmula estadística que predice el precio de un vino – para una propiedad en particular y en una edad determinada – por tres características del clima: la temperatura media durante la temporada de crecimiento del verano, la cantidad de lluvia en la época de cosecha, y la lluvia total durante el invierno anterior. Su fórmula proporciona previsiones precisas de precios años e incluso décadas en el futuro. De hecho, su fórmula pronostica precios futuros con mucha más precisión que los precios actuales de los vinos jóvenes.
La fórmula de Ashenfelter es extremadamente precisa – la correlación entre sus predicciones y los precios reales está por encima de .90.
¿Por qué los expertos son inferiores a los algoritmos? Una razón, que Meehl sospechaba, es que los expertos tratan de ser inteligentes, pensar fuera de la caja, y considerar combinaciones complejas de características en hacer sus predicciones. La complejidad puede funcionar en el caso extraño, pero más a menudo que no reduce la validez. Combinaciones simples de características son mejores.
Los tomadores de decisiones humanos son inferiores a una fórmula de predicción, incluso cuando se les da la puntuación sugerida por la fórmula! Sienten que pueden anular la fórmula porque tienen información adicional.
Hay pocas circunstancias en las que es una buena idea sustituir el juicio por una fórmula. En un famoso experimento de pensamiento, describió una fórmula que predice si una persona en particular irá al cine esta noche y señaló que es apropiado ignorar la fórmula si se recibe información de que el individuo se rompió una pierna hoy. El nombre "regla de piernas rotas" se ha atascado. El punto, por supuesto, es que las piernas rotas son muy raras , así como decisivas.
Para maximizar la precisión predictiva, las decisiones finales deben dejarse a las fórmulas, especialmente en entornos de baja validez.
Es posible desarrollar algoritmos útiles sin ninguna investigación estadística previa. Las fórmulas simples igualmente ponderadas basadas en las estadísticas existentes o en el sentido común son a menudo muy buenos predictores de resultados significativos.
La estabilidad matrimonial está bien predicha por una fórmula: frecuencia de hacer el amor menos la frecuencia de las peleas.
Un algoritmo que se construye en la parte posterior de un sobre es a menudo lo suficientemente bueno como para competir con una fórmula ponderada óptimamente, y sin duda lo suficientemente bueno como para superar el juicio experto.
Si usted es serio acerca de la contratación de la mejor persona posible para el trabajo, esto es lo que debe hacer. En primer lugar, seleccione algunos rasgos que son requisitos previos para el éxito en esta posición (competencia técnica, personalidad atractiva, fiabilidad, etc.). No lo sobrepases – seis dimensiones es un buen número. Los rasgos que elija deben ser lo más independientes posible entre sí, y debe sentir que puede evaluarlos de manera confiable haciendo algunas preguntas fácticas. A continuación, haz una lista de esas preguntas para cada rasgo y piensa en cómo lo puntuarás, digamos en una escala de 1 a 5.
Recopile la información sobre un rasgo a la vez, puntuando cada uno antes de pasar al siguiente. No te saltes. Para evaluar a cada candidato, sume las seis puntuaciones.
Resuelve firmemente que contratarás al candidato cuya puntuación final es la más alta, incluso si hay otro que te guste más- intenta resistir tu deseo de inventar piernas rotas para cambiar la clasificación.
VISTA EXTERIOR
Predicción de línea base: la predicción que se hace sobre un caso si no sabes nada excepto la categoría a la que pertenece.
La predicción de línea base debe ser el ancla para realizar más ajustes.
Las personas que tienen información sobre un caso individual rara vez sienten la necesidad de conocer las estadísticas de la clase a la que pertenece el caso.
"¿Cuál es la probabilidad de que el acusado gane en casos como éste?" Su respuesta aguda: "Cada caso es único".
Un énfasis orgulloso en la singularidad de los casos también es común en la medicina, a pesar de los recientes avances en la medicina basada en la evidencia que apuntan hacia el otro lado.
Una encuesta de propietarios estadounidenses que habían remodelado sus cocinas encontró que, en promedio, esperaban que el trabajo costara $18,658; de hecho, terminaron pagando un promedio de $38,769.
La mayor responsabilidad para evitar la falacia de planificación recae en los tomadores de decisiones que aprueban el plan.
Si no reconocen la necesidad de una vista externa, cometen una falacia de planificación.
La tendencia prevalente a infraponderar o ignorar la información de distribución es quizás la principal fuente de error en la previsión. Por lo tanto, los planificadores deben hacer todo lo posible para enmarcar el problema de previsión a fin de facilitar la utilización de toda la información de distribución disponible. Esto puede considerarse el consejo más importante sobre cómo aumentar la precisión en la previsión a través de métodos mejorados.
Identificar una clase de referencia adecuada (renovaciones de cocina, grandes proyectos ferroviarios, etc.). Obtener las estadísticas de la clase de referencia (en términos de coste por milla de ferrocarril, o del porcentaje por el cual los gastos superaron el presupuesto). Utilice las estadísticas para generar una predicción de línea base. Utilice información específica sobre el caso para ajustar la predicción de línea base, si hay razones particulares para esperar que el sesgo optimista sea más o menos pronunciado en este proyecto que en otros del mismo tipo.
Los ejecutivos son víctimas de la falacia de planificación. En su agarre, toman decisiones basadas en el optimismo delirante en lugar de en una ponderación racional de ganancias, pérdidas y probabilidades. Sobreestiman beneficios y subestiman los costos. Giran escenarios de éxito mientras pasan por alto el potencial de errores y errores de cálculo. Como resultado, persiguen iniciativas que es poco probable que lleguen en el presupuesto o a tiempo o para entregar los rendimientos esperados – o incluso para ser completados. En este punto de vista, las personas a menudo (pero no siempre) asumen proyectos riesgosos porque son demasiado optimistas sobre las probabilidades a las que se enfrentan.
Esta es una explicación de por qué la gente litiga, por qué inician guerras y por qué abren pequeñas empresas.
Si usted está genéticamente dotado de un sesgo optimista, difícilmente necesita que le digan que usted es una persona afortunada – ya se siente afortunado. Una actitud optimista se hereda en gran medida, y es parte de una disposición general para el bienestar, que también puede incluir una preferencia por ver el lado positivo de todo. Si se le permitió un deseo para su hijo, considere seriamente desearle optimismo. Los optimistas son normalmente alegres y felices, y por lo tanto populares; son resistentes a la adaptación a los fracasos y las dificultades, sus posibilidades de depresión clínica se reducen, su sistema inmunológico es más fuerte, cuidan mejor su salud, se sienten más saludables que otros y, de hecho, son propensos a vivir más tiempo. Un estudio de personas que exageran su vida esperada más allá de las predicciones actuariales mostró que trabajan más horas, son más optimistas sobre su futuro
Los individuos optimistas juegan un papel desproporcionado en la configuración de nuestras vidas. Sus decisiones marcan la diferencia; son los inventores, los empresarios, los líderes políticos y militares, no los hombres normales. Llegaron a donde están buscando desafíos y asumiendo riesgos. Tienen talento y han tenido suerte, casi con toda seguridad más afortunados de lo que reconocen.
Es probable que las personas que tienen la mayor influencia en la vida de los demás sean optimistas y se confidenten demasiado, y que tomen más riesgos de los que se dan cuenta.
Estos individuos persistentes (o obstinados) duplicaron sus pérdidas iniciales antes de rendirse. Significativamente, la persistencia después de consejos desalentadores era relativamente común entre los inventores que tenían una puntuación alta en una medida de personalidad de optimismo.
El daño causado por los directores ejecutivos demasiado confiados se agrava cuando la prensa de negocios los unge como celebridades; la evidencia indica que los prestigiosos premios de prensa al CEO son costosos para los accionistas. Los autores escriben: "Encontramos que las empresas con directores ejecutivos premiados posteriormente tienen un rendimiento inferior, tanto en términos de stock como de rendimiento operativo. Al mismo tiempo, la compensación de CEO aumenta, los directores ejecutivos dedican más tiempo a actividades fuera de la empresa, como escribir libros y sentarse en juntas externas, y es más probable que se involucren en la gestión de ganancias".
Para explicar el optimismo empresarial, los sesgos cognitivos juegan un papel importante.
Nos centramos en nuestro objetivo, anclamos en nuestro plan y descuidamos las tasas base relevantes, exponiéndonos a la falacia de planificación. Nos centramos en lo que queremos hacer y que podemos hacer, descuidando los planes y habilidades de los demás. Tanto en la explicación del pasado como en la predicción del futuro, nos centramos en el papel causal de la habilidad y descuidamos el papel de la suerte. Por lo tanto, somos propensos a una ilusión de control. Nos centramos en lo que sabemos y descuidamos lo que no sabemos, lo que nos hace demasiado confiados en nuestras creencias.
He tenido varias ocasiones para preguntar a los fundadores y participantes en start-ups innovadoras: ¿Hasta qué punto el resultado de su esfuerzo dependerá de lo que haga en su empresa? Esta es evidentemente una pregunta fácil; la respuesta viene rápidamente y en mi pequeña muestra nunca ha sido menos del 80%. Incluso cuando no están seguros de tener éxito, estas personas audaces piensan que su destino está casi en su totalidad en sus propias manos. Seguramente son erróneos: el resultado de una start-up depende tanto de los logros de sus competidores y de los cambios en el mercado como de sus propios esfuerzos. Sin embargo, WY SIATI juega su papel, y los empresarios se centran naturalmente en lo que mejor saben: sus planes y acciones y las amenazas y oportunidades más inmediatas, como la disponibilidad de fondos. Saben menos de sus competidores y por lo tanto les resulta natural imaginar un futuro en el que la competición juega poco.
Empresas emprendedoras que fracasan pero señalan nuevos mercados a competidores más calificados "mártires optimistas", bueno para la economía pero malo para sus inversores.
Una encuesta en la que los directores financieros de las grandes corporaciones estimaron los rendimientos del índice Standard & Poor’s durante el año siguiente. Los eruditos de Duke recogieron 11.600 pronósticos de este tipo y examinaron su exactitud. La conclusión fue sencilla: los funcionarios financieros de las grandes corporaciones no tenían idea del futuro a corto plazo del mercado de valores; la correlación entre sus estimaciones y el valor verdadero era ligeramente menor que cero! Cuando dijeron que el mercado bajaría, era un poco más probable que no que aumentara.
La respuesta que un director financiero veraz ofrecería es claramente ridícula. Un director financiero que informa a sus colegas que "hay una buena posibilidad de que los retornos de S&P estén entre – 10% y +30%" puede esperar ser reído fuera de la habitación. El amplio intervalo de confianza es una confesión de ignorancia, que no es socialmente aceptable para alguien a quien se le paga para ser conocedor en asuntos financieros. Incluso si supieran lo poco que saben, los ejecutivos serían penalizados por admitirlo.
Los factores emocionales, cognitivos y sociales que apoyan el optimismo exagerado son una cerveza embriagadora, que a veces lleva a las personas a tomar riesgos que evitarían si supieran las probabilidades.
La contribución del optimismo a la buena aplicación es ciertamente positiva. El principal beneficio del optimismo es la resiliencia frente a los reveses.
Alguien que carece de un delirante sentido de importancia se marchitará ante las repetidas experiencias de múltiples pequeños fracasos y éxitos raros, el destino de la mayoría de las pequeñas empresas.
Cuando la organización casi ha llegado a una decisión importante, pero no se ha comprometido formalmente, Klein propone reunir para una breve sesión a un grupo de personas que están bien informados sobre la decisión. La premisa de la sesión es un breve discurso: "Imagina que estamos un año en el futuro. Implementamos el plan tal como existe ahora. El resultado fue un desastre. Por favor, tómese de 5 a 10 minutos para escribir una breve historia de ese desastre".
Premortem tiene dos ventajas principales: supera el cálculo grupal que afecta a muchos equipos una vez que parece haberse tomado una decisión, y desata la imaginación de individuos bien informados en una dirección muy necesaria.
Pérdidas
Enviamos nuestro ensayo a Econometrica, una revista que publica importantes artículos teóricos en economía y en teoría de decisiones. La elección del lugar resultó ser importante; si hubiéramos publicado el documento idéntico en una revista psicológica, probablemente habría tenido poco impacto en la economía. Sin embargo, nuestra decisión no se basó en el deseo de influir en la economía; Econometrica fue donde se habían publicado los mejores artículos sobre la toma de decisiones en el pasado, y aspiramos a estar en esa empresa.
Una sola cucaracha arruinará por completo el atractivo de un tazón de cerezas, pero una cereza no hará nada en absoluto por un tazón de cucarachas.
Las malas emociones, los malos padres y los malos comentarios tienen más impacto que los buenos, y la mala información se procesa más a fondo que la buena. El yo está más motivado para evitar malas definiciones que para perseguir las buenas. Las malas impresiones y los malos estereotipos son más rápidos de formar y más resistentes a la desconfirmación que los buenos.
El éxito a largo plazo de una relación depende mucho más de evitar lo negativo que de buscar lo positivo.
Una amistad que puede tardar años en desarrollarse puede ser arruinada por una sola acción.
La aversión al fracaso de no alcanzar la meta es mucho más fuerte que el deseo de superarla. Las personas a menudo adoptan metas a corto plazo que se esfuerzan por alcanzar, pero no necesariamente por superar. Es probable que reduzcan sus esfuerzos cuando han alcanzado una meta inmediata, con resultados que a veces violan la lógica económica.
Los jugadores se esforzaban un poco más al poner a la par (para evitar un bogey) que cuando se pone para un birdie.
La aversión a la pérdida crea una asimetría que dificulta el alcance de los acuerdos. Las concesiones que me haces son mis ganancias, pero son tus pérdidas; te causan mucho más dolor del que me dan placer. Inevitablemente, les pondrás un valor más alto que yo.
Los negociadores a menudo fingen un intenso apego a algún bien.
Aunque en realidad lo ven bien como un chip de negociación y tienen la intención de regalarlo en un intercambio. Debido a que los negociadores están influenciados por una norma de reciprocidad, una concesión que se presenta como dolorosa requiere una concesión igualmente dolorosa (y tal vez igualmente inauténtica) de la otra parte.
Un biólogo observó que "cuando un poseedor del territorio es desafiado por un rival, el propietario casi siempre gana el concurso, por lo general en cuestión de segundos".
El castigo altruista va acompañado de una mayor actividad en los "centros de placer" del cerebro. Parece que mantener el orden social y las reglas de la justicia de esta manera es su propia recompensa. El castigo altruista bien podría ser el pegamento que mantiene unidas a las sociedades.
Las personas atribuyen valores a las ganancias y pérdidas en lugar de a la riqueza.
El patrón cuádruple de preferencias se considera uno de los logros fundamentales de la teoría de perspectivas.
Cuando se considera una elección entre una pérdida segura y una apuesta con una alta probabilidad de una pérdida mayor, la disminución de la sensibilidad hace que la pérdida segura sea más aversiva, y el efecto de certeza reduce la aversividad de la apuesta.
Aquí es donde las personas que se enfrentan a opciones muy malas toman apuestas desesperadas, aceptando una alta probabilidad de empeorar las cosas a cambio de una pequeña esperanza de evitar una gran pérdida. La toma de riesgos de este tipo a menudo convierte los fallos manejables en desastres. La idea de aceptar la gran pérdida segura es demasiado dolorosa, y la esperanza de un alivio total demasiado tentador, para tomar la decisión sensata de que es el momento de reducir las pérdidas. Aquí es donde las empresas que están perdiendo terreno a una tecnología superior desperdician sus activos restantes en intentos inútiles de ponerse al día. Debido a que la derrota es tan difícil de aceptar, el bando perdedor en las guerras a menudo lucha mucho más allá del punto en el que la victoria del otro lado es segura.
Las personas esperan tener reacciones emocionales más fuertes (incluyendo arrepentimiento) a un resultado que es producido por la acción que al mismo resultado cuando se produce por la inacción.
Sea explícito sobre la anticipación del arrepentimiento. En general, las personas anticipan más arrepentimiento de lo que realmente experimentarán, porque subestiman la eficacia de las defensas psicológicas que desplegarán, lo que ellos etiquetan como el "sistema inmune psicológico". Su recomendación es que no se debe poner demasiado peso en el arrepentimiento; incluso si tienes algunos, te dolerá menos de lo que ahora crees.
Cuando ves casos de forma aislada, es probable que te guíen una reacción emocional del Sistema 1.
¿Aceptarías una apuesta que ofrezca un 10% de probabilidad de ganar $95 y un 90% de posibilidades de perder $5? ¿Pagarías $5 para participar en una lotería que ofrece un 10% de probabilidad de ganar $100 y un 90% de probabilidad de ganar nada?
Un mal resultado es mucho más aceptable si se enmarca como el costo de un boleto de lotería que no ganó que si simplemente se describe como perder una apuesta. No debemos sorprendernos: las pérdidas evocan sentimientos negativos más fuertes que los costos.
Las tendencias a acercarse o evitar son evocadas por las palabras, y esperamos que el Sistema 1 sea sesgado a favor de la opción segura cuando se designa como KEEP y en contra de esa misma opción cuando se designa como PÉRDIDA.
Los tomadores de decisiones tienden a preferir lo seguro sobre la apuesta (son reacios al riesgo) cuando los resultados son buenos. Tienden a rechazar la cosa segura y aceptar la apuesta (que son la búsqueda de riesgos) cuando ambos resultados son negativos.
El Sistema 1 ofrece una respuesta inmediata a cualquier pregunta sobre ricos y pobres: en caso de duda, favorecer a los pobres.
Tus sentimientos morales están apegados a marcos, a descripciones de la realidad más que a la realidad misma.
Experimentando
El yo que experimenta es el que responde a la pregunta: "¿Duele ahora?" El yo que se recuerda es el que responde a la pregunta: "¿Cómo fue, en general?" Los recuerdos son todo lo que podemos mantener de nuestra experiencia de vida, y la única perspectiva que podemos adoptar al pensar en nuestras vidas es, por lo tanto, la del yo que se recuerda.
Confundir la experiencia con la memoria de ella es una ilusión cognitiva convincente – y es la sustitución lo que nos hace creer que una experiencia pasada se puede arruinar. El yo que experimenta no tiene voz. El recordarse a veces está mal, pero es el que mantiene la puntuación y gobierna lo que aprendemos de vivir, y es el que toma decisiones. Lo que aprendemos del pasado es maximizar las cualidades de nuestros recuerdos futuros, no necesariamente de nuestra experiencia futura.
Mi infancia feliz: Siempre lloré cuando mi madre vino a separarme de mis juguetes para llevarme al parque, y lloré de nuevo cuando me alejó de los columpios y el tobogán. La resistencia a la interrupción fue una señal de que lo había pasado bien, tanto con mis juguetes como con los columpios.
A intervalos aleatorios durante el día, el teléfono presenta un breve menú de preguntas sobre lo que el encuestado estaba haciendo y quién estaba con ella cuando fue interrumpida. El participante también se muestra escalas de calificación para informar de la intensidad de varios sentimientos: felicidad, tensión, ira, preocupación, compromiso, dolor físico, y otros.
El porcentaje de tiempo que un individuo pasa en un estado desagradable es el índice U. Por ejemplo, una persona que pasó 4 horas de un día de vigilia de 16 horas en un estado desagradable tendría un índice U del 25%.
Nuestro estado emocional está determinado en gran medida por lo que atendemos, y normalmente estamos enfocados en nuestra actividad actual y entorno inmediato.
Para obtener placer de comer, por ejemplo, debes notar que lo estás haciendo.
Los estadounidenses eran mucho más propensos a combinar la alimentación con otras actividades, y su placer de comer se diluyó correspondientemente.
Priming estudiantes con la idea de la riqueza reduce el placer que su rostro expresa mientras comen una barra de chocolate.
Los goles marcan una gran diferencia. Diecinueve años después de que declararon sus aspiraciones financieras, muchas de las personas que querían un ingreso alto lo habían logrado. Cada punto adicional en la escala de importancia monetario se asoció con un incremento de más de $14,000 de los ingresos por trabajo.
Las metas que las personas se fijan a sí mismas son tan importantes para lo que hacen y cómo se sienten al respecto que un enfoque exclusivo en el bienestar experimentado no es sostenible. No podemos mantener un concepto de bienestar que ignore lo que la gente quiere.
Nada en la vida es tan importante como crees que es cuando estás pensando en ello.
